日本の大手ベアリングメーカーである日本精工（NSK）とNTNは経営統合へと踏み切る。両社は「対等の精神」を強調しているが、急速に変化する競争環境に新会社が効果的に対応できるかどうかには疑問が残る。
ベアリング（軸受）は回転軸を支え、滑らかに回転させるための部品である。自動車、発電機、金属加工機械をはじめ、実質的にあらゆる機械設備で幅広く使用されている。この2社の経営統合が順調に完了すれば、統合体はスウェーデンのSKFを抜いて世界最大のベアリングメーカーとなる。100年以上の歴史を持ち、かつては激しい競争相手であった日本の老舗企業2社の「結婚」は、市場から大きな注目を集めている。
NSKとNTNは持株会社を設立し、両社はその新持株会社の完全子会社となる。主力製品である自動車用ベアリングの汎用化が進んだことで、両社は激しい価格競争に巻き込まれ、収益性が低下していた。双方が構造改革に取り組んできたものの、それも限界に近づきつつある。NSKの市井俊治社長は「国際競争力を維持するためには、構造改革を断行しなければならない」と述べた。
NSKは小型・高精度製品に特化している一方、NTNは大型の駆動関連製品に強みを持つ。さらに、NSKは半導体製造装置や工作機械の位置決めに使用される直動製品に強く、NTNは自動車のドライブライン用途で世界屈指の企業である。補完的な製品ポートフォリオを構築し、原材料の共同調達などで協力することで、両社はシナジー効果を生み出すと期待されている。
しかし、重要な問題は統合会社をどのように統治（ガバナンス）していくかである。「統合プロセスでは対等の精神を重視し、従業員のエンゲージメントを最優先事項とする」と、NTNの鷲鳥英一社長は6月下旬に開催された株主総会で説明した。統合発表時に両社から発表された公開資料にも、統合は「対等の精神に基づき」行われると明記されている。
もしこの統合が、規模の大きい会社による買収や一方の完全子会社化という形をとっていたならば、既存のガバナンス構造をそのまま引き継ぐことができ、結果として人材の流出や組織統合の遅れを招く恐れがあった。この点から見ると、対等統合は従業員にとって受け入れやすい形態である。
しかし、両社は摩擦を恐れてはならない。統合グループ全体の利益を最優先にし、果断な意思決定を行ってそれを迅速に実行しなければ、世界に取り残されるリスクがある。NSKの市井社長も5月の記者会見で、「国際競争力を強化する上で不足しているのはスピードだ。両社が持つ事業基盤とリソースをフルに活用する。まずは生産拠点の集約・再編や、重複する組織のスリム化が極めて重要な経営課題となる」と述べた。
持株会社が正式に稼働を開始し、数年をかけて社内の2つの組織が徐々に統合された後は、既存の社名や新社名を維持しながら一方がもう一方を吸収合併することや、最終的に一方が他方の完全子会社となる可能性もある。
経営統合後のコーポレートガバナンスに絶対的な正解は存在しない。しかし、自らが製造するベアリングのように、滑らかで効率的、そして真の調和をもって機能する単一の企業へと両社が変革を遂げることが大いに期待されている。
