I principali produttori giapponesi di cuscinetti, NSK (Nippon Seiko) e NTN, sono pronti a fondersi. Sebbene le due aziende abbiano sottolineato il principio della "partnership paritaria", rimangono dubbi sulla capacità della nuova società di rispondere efficacemente a un contesto competitivo in rapida evoluzione.
I cuscinetti sono componenti che supportano gli alberi e consentono loro di ruotare in modo fluido. Sono ampiamente utilizzati in automobili, generatori, macchinari per la lavorazione dei metalli e praticamente in ogni tipo di apparecchiatura meccanica. Se le due aziende completeranno con successo la loro fusione, l'entità combinata supererebbe la svedese SKF diventando il più grande produttore di cuscinetti al mondo. Trattandosi di due storiche aziende giapponesi con oltre 100 anni di storia e un tempo fiere concorrenti, il loro "matrimonio" ha attirato una notevole attenzione da parte del mercato.
NSK e NTN istituiranno una holding, e le due società diventeranno consociate interamente controllate dalla nuova holding. Poiché i cuscinetti per il settore automobilistico, i loro prodotti principali, sono diventati sempre più standardizzati, le due aziende sono rimaste intrappolate in un'intensa concorrenza sui prezzi, che ha portato a un calo della redditività. Sebbene entrambe stiano lavorando a riforme strutturali, stanno raggiungendo i propri limiti. Il presidente di NSK Toshiharu Ichimyo ha dichiarato: "Per mantenere la nostra competitività internazionale, dobbiamo attuare una ristrutturazione".
NSK è specializzata in prodotti di piccole dimensioni e ad alta precisione, mentre NTN vanta un vantaggio nei prodotti di grandi dimensioni legati alla trasmissione. Inoltre, NSK è forte nei prodotti per il movimento lineare utilizzati nelle apparecchiature per la produzione di semiconduttori e nel posizionamento delle macchine utensili, mentre NTN è un'azienda di livello mondiale nelle applicazioni per la trasmissione automobilistica. Costruendo portafogli di prodotti complementari e cooperando in settori quali l'approvvigionamento congiunto di materiali, si prevede che le due aziende generino sinergie.
La questione chiave, tuttavia, è come verrà governata la società nata dalla fusione. "Il processo di fusione attribuisce grande importanza al principio della partnership paritaria, con la massima priorità data al coinvolgimento dei dipendenti", il presidente di NTN Eiichi Washitori ha spiegato all'assemblea degli azionisti tenutasi a fine giugno. Anche i documenti ufficiali diffusi da entrambe le società al momento dell'annuncio della fusione indicavano che l'operazione sarebbe stata condotta "sulla base del principio di una partnership paritaria".
Se la fusione fosse stata invece strutturata come un'acquisizione da parte dell'azienda più grande o come la conversione di una delle due in una controllata al 100%, la struttura di governance esistente avrebbe potuto essere semplicemente traslata, portando potenzialmente a una perdita di talenti e a ritardi nell'integrazione organizzativa. Da questa prospettiva, una fusione paritaria rappresenta una struttura che i dipendenti sono più inclini ad accettare.
Tuttavia, le due aziende non devono temere le frizioni. Devono dare priorità agli interessi del gruppo integrato, prendere decisioni risolute ed eseguirle rapidamente; altrimenti rischiano di restare indietro rispetto al resto del mondo. Il presidente di NSK Ichimyo ha inoltre dichiarato in una conferenza stampa a maggio: "Ciò che ci manca per rafforzare la nostra competitività internazionale è la velocità. Faremo pieno uso delle basi commerciali e delle risorse in possesso di entrambe le aziende. In primo luogo, il consolidamento e la riorganizzazione dei siti produttivi, nonché la razionalizzazione delle strutture organizzative sovrapposte, rappresenteranno sfide gestionali cruciali".
Diversi anni dopo l'avvio ufficiale delle operazioni della holding e con la graduale integrazione interna delle due organizzazioni, è anche possibile che le aziende mantengano i propri nomi attuali insieme a quello della nuova società mentre una assorbe l'altra, oppure che un'azienda diventi alla fine una consociata interamente controllata dall'altra.
Non esiste una risposta univoca quando si parla di corporate governance dopo una fusione. Tuttavia, vi sono grandi aspettative che queste due società riescano a trasformarsi — proprio come i cuscinetti che producono — in un'unica impresa che operi in modo fluido, efficiente e in vera armonia.
