Japans führende Wälzlagerhersteller, NSK (Nippon Seiko) und NTN, stehen vor einer Fusion. Obwohl beide Unternehmen das Prinzip einer „gleichberechtigten Partnerschaft“ betont haben, bleiben Zweifel daran bestehen, ob das neue Unternehmen in der Lage sein wird, wirksam auf das sich rasch verändernde Wettbewerbsumfeld zu reagieren.
Lager sind Komponenten, die Wellen stützen und deren reibungslose Rotation ermöglichen. Sie werden in großem Umfang in Automobilen, Generatoren, Metallbearbeitungsmaschinen und praktisch allen Arten von mechanischen Ausrüstungen eingesetzt. Wenn die beiden Unternehmen ihre Fusion erfolgreich abschließen, würde das fusionierte Unternehmen Schwedens SKF überholen und zum weltweit größten Wälzlagerhersteller werden. Als zwei traditionsreiche japanische Unternehmen mit einer mehr als 100-jährigen Geschichte und einst erbitterte Konkurrenten hat ihre „Heirat“ am Markt erhebliche Aufmerksamkeit erregt.
NSK und NTN werden eine Holdinggesellschaft gründen, wobei beide Unternehmen zu hundertprozentigen Tochtergesellschaften unter der neuen Holdinggesellschaft werden. Da Automobillager, ihre Kernprodukte, zunehmend standardisiert wurden, sind die beiden Unternehmen in einen intensiven Preiswettbewerb geraten, was zu einer sinkenden Rentabilität geführt hat. Obwohl beide an Strukturreformen gearbeitet haben, stoßen sie an ihre Grenzen. NSK-Präsident Toshiharu Ichimyo erklärte: „Um unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, müssen wir Umstrukturierungen durchführen.“
NSK ist auf kleine, hochpräzise Produkte spezialisiert, während NTN bei großen antriebsbezogenen Produkten im Vorteil ist. Darüber hinaus ist NSK stark bei Linearführungsprodukten, die in Halbleiterfertigungsanlagen und bei der Positionierung von Werkzeugmaschinen zum Einsatz kommen, während NTN ein Weltklasse-Unternehmen bei Antriebsstranganwendungen im Automobilbereich ist. Durch den Aufbau komplementärer Produktportfolios und die Zusammenarbeit in Bereichen wie der gemeinsamen Materialbeschaffung sollen Synergien gehoben werden.
Die zentrale Frage ist jedoch, wie das fusionierte Unternehmen geführt werden soll. „Der Fusionsprozess misst dem Prinzip der gleichberechtigten Partnerschaft große Bedeutung bei, wobei der Mitarbeiterbindung höchste Priorität eingeräumt wird“, NTN-Präsident Eiichi Washitori erklärte dies auf der Ende Juni abgehaltenen Hauptversammlung. Auch in den von beiden Unternehmen bei Bekanntgabe der Fusion veröffentlichten Unterlagen hieß es, die Fusion werde „auf der Grundlage des Prinzips der gleichberechtigten Partnerschaft“ vollzogen.
Wäre die Fusion stattdessen als Übernahme durch das größere Unternehmen oder als Umwandlung eines Unternehmens in eine hundertprozentige Tochtergesellschaft strukturiert worden, hätte die bestehende Governance-Struktur einfach übernommen werden können, was möglicherweise zu einem Verlust von Fachkräften und Verzögerungen bei der organisatorischen Integration geführt hätte. Aus dieser Sicht ist eine Fusion unter Gleichen eine Struktur, die von den Mitarbeitern eher akzeptiert wird.
Allerdings dürfen die beiden Unternehmen Reibungen nicht scheuen. Sie müssen die Interessen der gemeinsamen Gruppe priorisieren, entschlossene Entscheidungen treffen und diese zügig umsetzen; andernfalls riskieren sie, gegenüber der weltweiten Konkurrenz ins Hintertreffen zu geraten. NSK-Präsident Ichimyo erklärte auf einer Pressekonferenz im Mai zudem: „Was uns bei der Stärkung unserer internationalen Wettbewerbsfähigkeit fehlt, ist Schnelligkeit. Wir werden die geschäftlichen Grundlagen und Ressourcen, über die beide Unternehmen verfügen, voll ausschöpfen. Zunächst werden die Konsolidierung und Reorganisation der Produktionsstandorte sowie die Straffung überlappender Organisationen zentrale Führungsaufgaben sein.“
Einige Jahre nach der offiziellen Aufnahme der Geschäftstätigkeit der Holdinggesellschaft und der schrittweisen internen Integration der beiden Organisationen ist es auch denkbar, dass die Unternehmen ihre bestehenden Namen und den neuen Firmennamen beibehalten, während das eine Unternehmen das andere übernimmt, oder dass ein Unternehmen schließlich zu einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft des anderen wird.
Es gibt kein Patentrezept für die Corporate Governance nach einer Fusion. Die Erwartungen sind jedoch hoch, dass diese beiden Unternehmen in der Lage sein werden, sich – ganz ähnlich wie die von ihnen hergestellten Lager – in ein einziges Unternehmen zu verwandeln, das reibungslos, effizient und in echter Harmonie agiert.
