Les principaux fabricants japonais de roulements, NSK (Nippon Seiko) et NTN, s'apprêtent à fusionner. Bien que les deux entreprises aient mis l'accent sur le principe de « partenariat d'égal à égal », des questions subsistent quant à la capacité de la nouvelle entité à s'adapter efficacement à un environnement concurrentiel en constante évolution.
Les roulements sont des composants qui soutiennent les arbres et leur permettent de tourner sans frottement. Ils sont largement utilisés dans l'automobile, les générateurs, les machines d'usinage des métaux et pratiquement tous les types d'équipements mécaniques. Si les deux entreprises mènent à bien leur fusion, l'entité combinée dépasserait le suédois SKF pour devenir le plus grand fabricant de roulements au monde. En tant que deux entreprises japonaises historiques cumulant plus de 100 ans d'histoire et autrefois rivales acharnées, leur « mariage » suscite une attention considérable de la part du marché.
NSK et NTN vont créer une société holding, les deux entreprises devenant des filiales à 100 % de cette nouvelle structure. Les roulements automobiles, leurs produits phares, étant de plus en plus standardisés, les deux sociétés se sont retrouvées prises dans une guerre des prix féroce, entraînant une baisse de leur rentabilité. Bien que toutes deux aient engagé des réformes structurelles, elles atteignent désormais leurs limites. Le président de NSK, Toshiharu Ichimyo, a déclaré : « Pour maintenir notre compétitivité internationale, nous devons procéder à une restructuration. »
NSK est spécialisée dans les produits de petite taille et de haute précision, tandis que NTN dispose d'un avantage dans les produits de grande dimension liés à la transmission. De plus, NSK est performante dans les systèmes de guidage linéaire utilisés dans les équipements de fabrication de semi-conducteurs et le positionnement des machines-outils, tandis que NTN est une entreprise de classe mondiale dans les transmissions automobiles. En développant des gammes de produits complémentaires et en collaborant dans des domaines tels que les achats groupés de matériaux, les deux entreprises devraient générer des synergies.
La question clé réside toutefois dans la manière dont la société fusionnée sera gouvernée. « Le processus de fusion accorde une grande importance au principe de partenariat d'égal à égal, la priorité absolue étant accordée à l'engagement des employés », le président de NTN, Eiichi Washitori, a expliqué lors de l'assemblée des actionnaires tenue fin juin. Les documents publics publiés par les deux sociétés lors de l'annonce de la fusion indiquaient également que la fusion serait réalisée « sur la base du principe de partenariat d'égal à égal ».
Si la fusion avait plutôt été structurée sous la forme d'une acquisition par la plus grande entreprise ou de la transformation de l'une d'elles en une filiale à 100 %, la structure de gouvernance existante aurait pu simplement être reconduite, ce qui aurait pu entraîner une fuite des talents et des retards dans l'intégration organisationnelle. De ce point de vue, une fusion d'égal à égal est une structure que les salariés sont plus susceptibles d'accepter.
Toutefois, les deux entreprises ne doivent pas fuir les frictions. Elles doivent donner la priorité aux intérêts du groupe fusionné, prendre des décisions fermes et les exécuter rapidement, sous peine de se faire distancer à l'échelle mondiale. Le président de NSK, M. Ichimyo, a également déclaré lors d'une conférence de presse en mai : « Ce qui nous manque pour renforcer notre compétitivité internationale, c'est la rapidité. Nous exploiterons pleinement les bases commerciales et les ressources dont disposent les deux entreprises. Dans un premier temps, la consolidation et la réorganisation des sites de production, ainsi que la rationalisation des structures redondantes, constitueront des défis majeurs pour la direction. »
Plusieurs années après le début effectif des activités de la société holding et l'intégration interne progressive des deux organisations, il est également possible que les entreprises conservent leurs noms actuels ainsi que le nom de la nouvelle société pendant que l'une absorbe l'autre, ou que l'une d'elles finisse par devenir une filiale à 100 % de l'autre.
Il n'existe pas de réponse absolue en matière de gouvernance d'entreprise après une fusion. Néanmoins, les attentes sont fortes quant à la capacité de ces deux entreprises à se transformer — tout comme les roulements qu'elles fabriquent — en une seule et même entité fonctionnant de manière fluide, efficace et en parfaite harmonie.
